تاب‌آوری اقتصادی در آزمون جنگ

به گزارش صدای بورس،اسفند ۱۴۰۴، صفحه نوینی از تاریخ اقتصادی ایران ورق خورد؛ حملات گسترده نظامی آمریکا و رژیم صهیونیستی، کشور را وارد جنگی تمام‌عیار کرد که مختصات آن نه فقط در میدان نبرد، که در کارخانجات، خطوط تولید و زنجیره‌های تامین رقم می‌خورد.

حدود یک ماه از روزی می‌گذرد که مرزهای هوایی، زمینی و دریایی ایران به صحنه رویارویی مستقیم با نیروهای آمریکایی و رژیم صهیونیستی تبدیل شد. در چنین شرایطی، تصور رایج بر این است که اقتصاد به کلی از حرکت بازمی‌ایستد. اما داده‌های غیررسمی از اتاق‌های بازرگانی و گزارش‌های میدانی حاکی از آن است که علی‌رغم کاهش فعالیت در برخی صنایع وابسته به واردات، بخش قابل توجهی از بنگاه‌ها نه تنها متوقف نشده‌اند، بلکه با ابتکاراتی نوآورانه، مشغول بازتعریف روال عادی کسب‌وکار در شرایط جنگی هستند.

پرسش اصلی اینجاست، تفاوت بنگاه‌هایی که در این یک ماه دوام آورده‌اند با آن‌هایی که تعطیل شده‌اند، در چیست؟ پاسخ را باید در ترکیبی از چند عامل جست‌وجو کرد، مدیریت ریسک زنجیره تأمین، تحول در مدل عملیاتی (تاب‌آوری عملیاتی) و بهره‌گیری هوشمندانه از ظرفیت‌های جایگزین دولتی و مردمی.

راز تاب‌آوری بنگاه‌های بزرگ؛ اقتصاد مقاومتی عملیاتی

شرکت‌های بزرگ صنعتی، به ویژه در حوزه‌های پتروشیمی، فولاد و دارو، در ماه گذشته با چالش بی‌سابقه‌ای روبه‌رو بودند: حملات سایبری گسترده به شبکه‌های SCADA، قطعی‌های برنامه‌ریزی‌شده برق ناشی از آسیب به زیرساخت‌ها و انسداد مسیرهای صادراتی و وارداتی.

به اعتقاد کارشناسان راز بقای این بنگاه‌ها در چند روش کلیدی خلاصه می‌شود:

افزایش عمق بومی‌سازی در ۳۰ روز: تجربه نشان داده شرکت‌هایی که پیش از جنگ، نقشه راه بومی‌سازی قطعات استراتژیک را تدوین کرده بودند، در این ماه توانستند با سرعت عمل بیشتری، کمبودها را جبران کنند.

ایجاد «دژهای تأمین» منطقه‌ای: بنگاه‌های بزرگ با دور زدن بنادر جنوبی که تحت تهدید بودند، به سرعت انبارهای اقماری خود را در استان‌های مرکزی و شرقی افزایش دادند. این تغییر در هندسه لجستیک، باعث شد تا خط تولید بسیاری از صنایع وابسته به مواد اولیه وارداتی، با استفاده از ذخایر استراتژیک پیش‌بینی‌شده، برای حداقل ۶۰ روز آینده تأمین شود.

تغییر ساختار حاکمیت شرکتی در شرایط اضطراری: در شرایط جنگی، سرعت تصمیم‌گیری از دقت تشریفاتی مهمتر می‌شود. بنگاه‌های موفق، اختیارات مدیران میانی را افزایش داده و ساختارهای سلسله‌مراتبی را به صورت موقت کردند تا تصمیمات حیاتی نظیر تغییر خط تولید یا تغییر تأمین‌کننده در کمتر از ۲۴ ساعت عملیاتی شود.

بنگاه‌های کوچک و متوسط (SMEs)؛ معماری بقا با چابکی

اگر بنگاه‌های بزرگ با اتکا به منابع انباشته و ذخایر ارزی خود دوام آورده‌اند، اما بنگاه‌های کوچک و متوسط داستان متفاوتی دارند. این واحدها که اغلب حاشیه سود ناچیزی دارند، در ماه اول جنگ بیشترین آسیب را از نوسانات لحظه‌ای نرخ ارز و اختلال در حمل و نقل شهری و برون‌شهری دیدند.

· کوچک سازی سبد محصولات، در شرایط جنگ، تنوع‌گرایی به ضرر بنگاه تمام می‌شود. بنگاه‌های موفق SME، سبد محصولات خود را به حداقل رسانده و تمرکز را روی یک یا ۲ محصول پرمصرف و ضروری معطوف کردند. این استراتژی باعث افزایش بهره‌وری از مواد اولیه موجود و کاهش خطاهای تولید شد.

· اتکا به اقتصاد هم‌یار (همسایه محور)، جالب‌ترین پدیده ماه گذشته، احیای «اقتصاد محله‌ای» بود. بنگاه‌های کوچک مواد غذایی، پوشاک و حتی قطعات صنعتی، با تغییر شبکه توزیع از فروشگاه‌های بزرگ مراکز استان‌ها به فروشندگان محلی و همسایه، هزینه حمل و نقل را کاهش داده و با وجود محدودیت سوخت، توانستند چرخه فروش خود را حفظ کنند.

دولت در میدان عمل؛ از انفعال فعال به تنظیم‌گری هوشمند

پرسش مهم‌تر این است که در این یک ماه، دولت چه نقشی ایفا کرده و چه وظایفی بر عهده دارد؟ ارزیابی عملکرد اقتصادی دولت در شرایط جنگی نشان می‌دهد که نهادهای حاکمیتی اگرچه با غافلگیری اولیه مواجه بودند، اما به تدریج در حال گذار از مدیریت دستوری به تنظیم‌گری جنگ‌زده هستند.

یکی از بزرگترین چالش‌های صنایع در ماه گذشته، قطعی برق و گاز ناشی از آسیب‌پذیری خطوط انتقال بود. دولت موظف است با راه‌اندازی نیروگاه‌های سیار و تأمین ژنراتورهای پرتابل برای خوشه‌های صنعتی، از خاموشی کامل خطوط تولید جلوگیری کند. همچنین تخصیص سوخت مایع به نیروگاه‌ها و صنایع بزرگ باید در اولویت پدافند غیرعامل قرار گیرد.

ایجاد خط اعتباری «جنگ و تولید»، سیستم بانکی در شرایط جنگی دچار اختلال در شعب و سامانه‌های پرداخت می‌شود. دولت باید با الزام بانک مرکزی به ایجاد خط اعتباری اضطراری بدون نیاز به ضمانت‌های سنتی و صرفاً مبتنی بر صورت حساب‌های الکترونیکی، مانع از خشکیدن نقدینگی بنگاه‌ها شود. تجربه یک ماه گذشته نشان می‌دهد بنگاه‌هایی که به این خطوط اعتباری دسترسی داشتند، ۵۰ درصد بیشتر از سایرین امکان حفظ نیروی کار خود را داشته‌اند.

مدیریت هوشمند نرخ ارز برای مواد اولیه بزرگترین ریسک بنگاه‌ها در ماه اول جنگ، نبود ثبات در نرخ‌گذاری مواد اولیه وارداتی و داخلی بود. دولت باید با تشکیل «کارگروه تأمین مواد اولیه در شرایط اضطراری» و تخصیص ارز ترجیحی صرفا به کالاهای واسطه‌ای تولید (نه کالاهای مصرفی)، از شوک هزینه‌های تولید جلوگیری کند. شفاف‌سازی سامانه‌های تخصیص ارز برای جلوگیری از رانت‌خواری در این شرایط حیاتی است.

معافیت‌های مالیاتی و بیمه‌ای فوری، رویه معمول در قوانین عادی، پرداخت معافیت‌ها با تأخیر چندماهه است. در شرایط جنگی، دولت باید با صدور بخشنامه‌ای فوری، کلیه تکالیف مالیاتی بنگاه‌های فعال در مناطق جنگی و صنایع حساس را تا پایان وضعیت اضطراری به حالت تعلیق درآورد. همچنین بیمه تأمین اجتماعی باید با پذیرش اقساطی شدن حق بیمه‌ها بدون جریمه، از تعدیل نیرو در بنگاه‌های آسیب‌دیده جلوگیری کند.

چشم انداز پیش رو؛ از مدیریت بحران به بازسازی هم‌زمان

آسیب‌شناسی ماه نخست نشان می‌دهد که ضعیف‌ترین حلقه‌ها در زنجیره تاب‌آوری، دو بخش بوده است: نخست، نبود بیمه جامع جنگ برای دارایی‌های تولیدی که باعث شد بسیاری از واحدهای آسیب‌دیده از حملات غیرمستقیم، بدون پوشش خسارت بمانند. دوم، فرسایش سرمایه انسانی؛ چراکه نیروی کار ماهر در شرایط ناامنی، تمایل به مهاجرت از کلانشهرها به مناطق امن‌تر یا خروج از کشور را افزایش می‌دهد.

دولت در گام دوم موظف است صندوق بیمه خسارت‌های جنگی را با مشارکت بخش خصوصی ظرف یک ماه آینده راه‌اندازی کند و با ارائه بسته‌های معیشتی و امنیت شغلی، از خروج سرمایه‌های انسانی از چرخه تولید جلوگیری کند.

تجربه یک ماه جنگ تمام‌عیار به روشنی نشان داد که راز تاب‌آوری بنگاه‌های ایرانی، فراتر از دستورالعمل‌های خشک اداری، در چابکی هوشمندانه نهفته است. بنگاه‌هایی موفق‌تر عمل کردند که پیش از جنگ، سناریوهای بحران را طراحی کرده بودند و در دل بحران، از انعطاف‌پذیری در زنجیره تأمین و ساختار سازمانی برخوردار بودند.