انتظارات برای نظارت بر ریسک فزاینده کسب و کار از اوایل دهه 2000 افزایش یافته، زیرا حامیان متعدد اصلاح حاکمیت شرکتی خواهان حاکمیت اثربخش‌تر استراتژیک بر کسب و کارها هستند. حرفه حسابداری نقش مهمی در توسعه اصول و بهترین روش‌ها برای نظارت بر این ریسک داشته است. به عنوان مثال، در سال 2004، COSO اقدام به انتشار چارچوب یکپارچه مدیریت ریسک کسب و کار کرد، تا به اعضای هیأت مدیره و مدیریت شرکت‌ها برای طراحی و اجرای اثربخش فرآیندهای مدیریت ریسک کسب و کار (ERM) کمک کند.
هدف فعالیت این فرآیندها، تقویت توانایی کسب‌وکارها برای شناسایی، مدیریت و نظارت بر خطراتی بوده که ممکن است بر توانایی سازمان برای دستیابی به اهداف اصلی آن اثر بگذارند. همچنین این مدل طراحی شده تا به اعضای هیأت مدیره‌‌ها، مدیران ارشد و دیگر رهبران کلیدی کمک کند، که به شکلی اثربخش‌تر خطراتی را مدیریت و نظارت کنند که ممکن است اثرات مثبت یا منفی بر مدل کسب و کار بنگاه داشته باشند و ابتکارات استراتژیک طراحی شده‌اند تا از این ارزش حفاظت کرده و آن را ارتقا دهند. بنابراین، به عنوان یک ابزار مهم استراتژیک است.
هیأت مدیره مسئولیت نهایی نظارت بر پیگیری ارزش بنگاه را از طریق کمک کردن به مشاوره مدیریت درباره جایگزین‌های استراتژیک و نظارت بر ریسک‌پذیری مدیریت در راستای تحقق این جایگزین‌ها بر عهده دارند. اکثر اعضای هیأت مدیره‌‌ها مسئولیت ارزیابی و تصویب فرآیندهای مدیریت ریسک کسب و کار را به کمیته حسابرسی واگذار می‌کنند. قوانین حاکمیتی بورس، الزامات خاصی را برای کمیته‌های حسابرسی تعیین کرده تا آنها مسئولیت «ارزیابی ریسک و مدیریت ریسک» را عهده‌دار شوند. اغلب، کمیته‌های حسابرسی متشکل از اعضای مدیریت در حوزه‌های گزارش‌دهی مالی هستند تا بتوانند بر طراحی و اجرای این فرآیندها برای سازمان نظارت کنند.
به علاوه، بهترین روش‌ها پیرامون طراحی و اجرای کنترل‌های داخلی که اغلب مسئول گزارش‌دهی مالی هستند، بر یک رویکرد ریسک مبنا تأکید می‌کنند. بنابراین، دانش و ادراک درباره این که چگونه سازمان‌ها فرآیندهای مدیریت ریسک خود را اجرا می‌کنند و چه چالش‌هایی را در کسب ارزش از این فرآیندها مشاهده می‌کنند، تناسب بالایی با حرفه حسابداری و ادبیات تحقیق حسابداری دارند.
مطالب فوق بر دو چالش سازمان‌ها در تلفیق مدیریت ریسک کسب و کار و استراتژی تأکید دارند که یکی نشانگر آن است که سازمان‌ها در برنامه‌ریزی استراتژیک خود به این دیدگاه‌ها توجه نمی‌کنند. دوم این که متفکران، آن را یک ابزار استراتژیک می‌بینند، اما دیگران در سازمان آن را بیشتر متمرکز بر فرمانبرداری قلمداد می‌کنند. به علاوه، پیمایش‌های تخصصی و تحقیقات جدید آکادمیک بر دشواری پیوند مدیریت ریسک کسب و کار و مدیریت استراتژیک تأکید دارند.
براین اساس، اکثر سازمان‌ها اجرای آن را با هدف رفع نیازهای استراتژیک خود و اغلب به تشویق هیأت مدیره و کمیته حسابرسی انجام می‌دهند. البته، حتی اگر این فرآیند به عنوان یک بخش کلیدی برنامه‌ریزی استراتژیک در نظر گرفته شود، باز هم تأثیر قابل توجهی بر مسیر استراتژیک این سازمان‌ها نخواهد داشت و تلفیق آن با برنامه‌ریزی استراتژیک و اجرای آن در بسیاری از سازمان‌ها محدود خواهد بود.
البته، این موضوع باید در شرکت‌ها نهادینه شود که اجرای واقعی آن برای تعیین موضوع واکاوی انجام می شود، و همچنین روش‌هایی وجود دارند که بتوانند علت پیوند محدود مدیریت ریسک کسب و کار و برنامه‌ریزی استراتژیک را توضیح دهند یا خیر. فرهنگ سازمان و یک رویکرد غیررسمی در قبال آماده شدن برای آغاز می‌تواند در پیوند محدود آن با رهبری استراتژیک بنگاه نقش داشته باشد. به علاوه، روش سازمان‌ها برای ایجاد ساختار رهبری می‌توانند رابطه برداشت شده میان مدیریت ریسک کسب و کار و استراتژیک سازمان را محدود کند. همچنین، خاطرنشان می‌سازیم که رویکرد مورد استفاده برای مدیریت و پاسخ دادن به خطرات کلیدی می‌تواند مزایای گنجاندن این ملاحظات در رفتار استراتژی‌ها و مدل کسب و کار محوری سازمان را نادیده بگیرد.
COSO ((2004 تأکید می‌کند که این مدل طراحی شده تا در «تدوین استراتژیک» به عنوان یک فرآیند «ارائه تضمینی معقول در خصوص تحقق اهداف کسب و کار» عمل کند. این تعیین جایگاه در رفتار استراتژی، نیاز به تلفیق فرآیندهای مدیریت ریسک کسب و کار با مدل کسب و کار و ابتکارات استراتژیک بنگاه را اثبات می‌کند. از آن جا که ریسک‌ها به طور مستمر تغییر کرده و تکامل می‌یابند، مدل کسب و کار اصلی و ابتکارات استراتژیک یک سازمان ممکن است به صورت مثبت یا منفی تحت تأثیر فرصت‌ها و تهدیدهای در حال ظهور قرار بگیرند. با توجه به این واقعیت، نظارت بر ریسک نباید فرآیندی ایستا باشد. در عوض، باید طوری طراحی شده، تا یک فرآیند تکاملی باشد، که اطلاعاتی درباره ریسک‌ها را در اختیار مدیریت و هیأت مدیره قرار دهد که ممکن است در یک افق زمانی بر مدل کسب و کار اصلی و ابتکارات استراتژیک آتی و جاری آن اثرگذار باشند. بنابراین، برونداد فرآیند مدیریت ریسک کسب و کار باید درونداد برنامه‌ریزی و اجرای استراتژیک باشد.
پیرامون وضعیت فعلی شرکت‌ها می توان اشاره کرد که هیچ فرآیند یا فرآیند حداقلی برای شناسایی و نظارت بر ریسک‌های استراتژیک وجود ندارند. ارزیابی بالاتر به عنوان یک «ابزار مهم استراتژیک» زمانی صورت می‌گیرد که سازمان گرایش ریسک خود را با برنامه‌ریزی استراتژیک پیوند می‌زند و مدیریت به صورت منظم ریسک‌های مهم را به هیأت مدیره گزارش می‌دهد. به علاوه، نقش استراتژیک زمانی مثبت‌تر دیده می‌شود که یک کمیته ریسک در سطح مدیریت، آموزش رسمی مدیریت ریسک، اطلاعات به روز شده ریسک، پیوند میان حقوق مدیریت و مدیریت ریسک، وجود داشته باشد. به علاوه، به نظر می رسد مدیران مالی و اعضای کمیته حسابرسی بیشتر از حسابرسان بر جنبه استراتژیک آن تمرکز می‌کنند، که با توجه به مسئولیت‌های حسابرسان نسبت به مدیریت و اعضای هیأت مدیره قابل درک است.
بر این مبنا، برخی بنگاه‌ها اقدام به اجرای مدیریت ریسک کسب و کار برای رفع نیاز استراتژیک جهت شناسایی بهتر ریسک کرده‌اند و برخی از آنها به دلایل قانونی به عنوان انگیزه اصلی آغاز مدیریت اشاره کرده‌اند. آن چه بیشترین جذابیت را دارد، تلاش اکثر سازمان‌ها برای یکپارچه کردن آن با برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان است. چگونه سازمان این فرآیند را با تمایلی قوی به پیوند مدیریت ریسک کسب و کار و استراتژی آغاز می‌کند و بعد شاهد تلاقی بسیار محدود این مدیریت با برنامه‌ریزی و اجرای استراتژیک است؟ چندین روش اجرای همخوان با این پیوند استراتژیک محدود هستند:
- فرهنگ و رویکرد آماده‌سازی برای آغاز
- ساختار رهبری
- مدیریت ریسک‌های کلیدی
همچنین فقدان یکپارچگی گسترده مدیریت ریسک کسب و کار با برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند تحت تأثیر این واقعیت باشد که از اواسط دهه 2000 در سازمان‌ها به کار گرفته شده است. بنابراین، فقدان یکپارچگی کامل می‌تواند منعکس‌کننده سطح کلی عدم بلوغ، به عنوان یک مفهوم کسب و کار باشد. علیرغم چالش‌ها، تقریباً همه سازمان‌های بزرگ در حال یافتن مزایای این مدیریت هستند و خود را به پیشرفت‌های مستمر در این فرآیندها متعهد می‌دانند زیرا دریافته‌اند که چه چیزهایی کارآیی دارند یا ندارند.
با عنایت به توضیحات مزبور به منظور مدل ریسک كسب و كار با ايجاد درک مشترک از منطق کسب وکار، امکان تجزيه و تحليل منطق کسب و کار، بهبود مديريت کسب و کار، ايجاد چشم انداز روشن و ايجاد حق امتياز انحصاري نشان دهنده اهميت مدل كسب و كار موجب مي شوند كه شركت‌ها با طرح‌ها و ايده‌هاي جديد خود، زمينه ورود به بازار كسب و كار جديد و در نتيجه امكان حفظ و ارتقای موقعيت شركتشان در بازارهاي داخلي وجهاني را فراهم کنند. نتیجه گیری می شود شركت‌ها با مطالعه و بررسي و با توجه به شرايط و توانمندي‌ها، الگويي مناسب انتخاب و به طراحي این مدل اقدام کنند.
- سمیه سلیمی-کارشناس و تحلیلگر بازار سرمایه
- شماره ۲۹۴ هفته نامه اطلاعات بورس - صفحه ۱۰
نظر شما