روایت خروج «کفرا» از زیان پس از دو سال

به گزارش صدای بورس، شرکت فرآورده‌های نسوز ایران پس از دو سال زیان‌دهی، با تغییر رویکرد مدیریتی، فعال‌سازی کمیته‌های تخصصی، کاهش تصمیمات پرریسک، کنترل هزینه‌ها، کاهش خرید از رقبا، فرآوری مواد اولیه و تعیین‌تکلیف بدهی‌های بانکی، وارد مسیر تازه‌ای شده است.

بر اساس گزارش روابط عمومی شرکت سرمایه‌گذاری صدرتامین (تاصیکو)، هیراد عباس‌زاده، مدیرعامل شرکت فرآورده‌های نسوز ایران می‌گوید زیان امروز «کفرا» محصول یک یا دو سال اخیر نیست، بلکه ریشه در تصمیماتی دارد که طی سال‌های گذشته به‌تدریج اثر خود را بر عملکرد شرکت نشان داده‌اند.
به گفته او، اگر روند فعلی ادامه پیدا کند، شرکت می‌تواند بخش مهمی از زیان‌های گذشته را پوشش دهد و دوباره به نقطه سودآوری قابل توجهی برسد.

مشروح این گفت‌وگو را در ادامه می‌خوانید.

شرکت فرآورده‌های نسوز ایران در گذشته یکی از شرکت‌های سودآور و معتبر بازار بود، اما در سال‌های اخیر وارد زیان شد. از نگاه شما چرا این اتفاق افتاد؟

کفرا شرکتی با پتانسیل بسیار بالاست و در گذشته نیز یکی از شرکت‌های خوب و سودآور بازار بود. درباره دلایل افت عملکرد شرکت پیش‌تر در جلسات و مصاحبه‌های مختلف صحبت شده است. به اعتقاد من، بخش مهمی از این وضعیت به تصمیمات فردی و خطاهایی برمی‌گردد که در طول زمان در سازمان شکل گرفت.
البته منظورم این نیست که در تمام این سال‌ها همه تصمیمات اشتباه بوده است. اتفاقاً کارهای خوب و توسعه‌های قابل توجهی هم در شرکت انجام شده، اما وقتی یک شرکت ظرفیت بالایی دارد، برخی تصمیمات اشتباه ممکن است در کوتاه‌مدت خود را نشان ندهد. این خطاها به‌تدریج روی هم جمع می‌شود و زمانی اثر خود را نشان می‌دهد که شرکت دیگر توان پوشش آن‌ها را ندارد. نمود این مسئله را در نهایت در صورت‌های مالی و ورود شرکت به زیان می‌بینیم.

یعنی معتقدید زیان اخیر شرکت فقط نتیجه عملکرد یکی دو سال گذشته نیست؟

بله. اینکه بگوییم نسوز ایران فقط در سال‌های اخیر زیان‌ده شده، تصویر کاملی از واقعیت نیست. ریشه بخشی از مشکلات به سال‌های قبل برمی‌گردد. شاید در سال‌هایی شرکت سود داده، اما کسی دقیق بررسی نکرده که با توجه به ظرفیت‌ها، سفارش‌ها و پیش‌دریافت‌هایی که وجود داشته، شرکت باید چقدر سود می‌ساخته است.
برای مثال در سال‌هایی که شرکت پیش‌دریافت‌های قابل توجهی از مشتریان بزرگ داشت، روند سودآوری مثبت بود، اما ممکن بود ظرفیت واقعی سودآوری شرکت بسیار بالاتر از عدد ثبت‌شده باشد. چون شرکت سودده بود، کمتر کسی وارد جزئیات می‌شد که آیا این سود متناسب با ظرفیت واقعی شرکت بوده یا نه.

در واقع شما معتقدید ارزیابی دقیق‌تر عملکرد می‌توانست زودتر هشدار بدهد؟

دقیقاً. امروز در هلدینگ صدر تأمین، با مدیریت معاونت راهبری و نظارت، شیوه ارزیابی عملکرد شرکت‌ها دقیق‌تر شده و بسیاری از مسائل خود را نشان می‌دهد. اگر چنین مدلی در سال‌های قبل هم وجود داشت، شاید برخی مدیران وقت زودتر نسبت به عملکرد شرکت پاسخگو می‌شدند و اصلاحات زودتر اتفاق می‌افتاد.
وقتی ارزیابی فقط بر مبنای سود یا زیان نهایی باشد، ممکن است برخی مشکلات پنهان بماند. اما وقتی عملکرد از منظر تولید، فروش، نقدینگی، تصمیمات مالی، بهره‌وری و ساختار هزینه بررسی شود، تصویر واقعی‌تری از وضعیت شرکت به دست می‌آید.

کدام تصمیمات یا پروژه‌ها فشار بیشتری به شرکت وارد کرد؟

به اعتقاد من، افزایش سرعت مشکلات نسوز ایران از پروژه‌هایی مانند نهاوند و جمبزه آغاز شد. در نهاوند، موضوع سرمایه‌گذاری و جانمایی پروژه با چالش‌هایی همراه بود. برای نمونه، زمین نزدیک به معدن در اختیار شرکت قرار نگرفت و زمینی با فاصله بیشتر و شرایط سخت‌تر به پروژه اختصاص یافت که فقط تسطیح آن هزینه قابل توجهی به شرکت تحمیل کرد. وقتی معدن از کارخانه فاصله داشته باشد، طبیعتاً اقتصادی بودن پروژه هم تحت تأثیر قرار می‌گیرد.
در پروژه جمبزه نیز کوره‌ای با هزینه‌های بالا خریداری شد، در حالی که شاید می‌شد با انتخابی متناسب‌تر، هزینه کمتری به شرکت تحمیل کرد و پروژه را با نتیجه بهتری پیش برد. هزینه‌های مالی این پروژه‌ها سنگین بود و شرکت برای پوشش آن‌ها وام‌های متعددی گرفت. در ادامه هم برای تأمین نقدینگی، برخی تصمیمات مانند خرید و فروش میلگرد یا ورود به پروژه‌های اجرایی با قیمت‌های پایین، فشار بیشتری به شرکت وارد کرد.

ورود به پروژه فولاد مبارکه چه اثری بر وضعیت شرکت داشت؟

ورود به پروژه نصب و اجرای فولاد مبارکه برای نخستین‌بار، با قیمت‌های پایین انجام شد و زیان سنگینی به شرکت تحمیل کرد. بخشی از مشکل این بود که شرکت برای انجام تعهدات خود ناچار می‌شد برخی اقلام را از رقباخریداری کند؛ گاهی با قیمت بالاتر از نرخ مناقصه، اما با قیمت پایین‌تر به فولاد مبارکه تحویل می‌داد. این کار هم زیان ایجاد می‌کرد و هم نقدینگی شرکت را می‌بلعید.

در مقطعی ماهانه حدود ۴۵ میلیارد تومان خرید از رقبا انجام می‌شد. ما این روند را متوقف کردیم و خرید از رقبا را به کمتر از ۱۰ میلیارد تومان رساندیم. حتی بخشی از همین عدد هم قابل تولید در داخل شرکت بود، اما به دلیل برخی الزامات، ناچار به تأمین از بیرون بودیم.

اولین اقدام شما برای اصلاح مسیر شرکت چه بود؟

اولین جمله‌ای که به همکاران گفتم این بود که باید کاری کنیم تصمیم اشتباه نگیریم. گفتن این جمله ساده است، اما اجرای آن مهم است. برای همین، نخستین اقدام ما فعال‌سازی کمیته‌های تخصصی بود. کمیته‌هایی که از قبل وجود داشت دوباره فعال شد و چند کمیته جدید هم اضافه کردیم.
هدف این بود که تصمیمات بر اساس خرد جمعی و بررسی تخصصی گرفته شود و ریسک خطا به حداقل برسد. در شرایطی که شرکت با بحران نقدینگی، بدهی، کاهش تولید و فشارهای بیرونی مواجه بود، ادامه تصمیم‌گیری فردی می‌توانست آسیب بیشتری به مجموعه وارد کند. بنابراین ساختار تصمیم‌سازی را اصلاح کردیم.

در حوزه تولید چه تغییری ایجاد شد؟

یکی از اقدامات مهم، کاهش خرید از رقبا و بازگرداندن تولید به داخل شرکت بود. وقتی بخش زیادی از فروش ناشی از خرید و فروش کالا باشد، نه نتیجه کار پرسنل است و نه استفاده از ظرفیت تجهیزات شرکت. در سه‌ماهه نخست امسال فروش شرکت حدود ۵۵۰ میلیارد تومان بود، در حالی که در سه‌ماهه مشابه سال قبل حدود ۳۸۰ میلیارد تومان فروش داشتیم، اما بخش قابل توجهی از فروش سال قبل ماهیت بازرگانی داشت.
ما تلاش کردیم تولید واقعی را جایگزین خرید از بیرون کنیم. برای نمونه، ظرفیت تولید برخی محصولات مانند دلتا را با تجهیزات موجود افزایش دادیم و توانستیم ظرفیت تولید را از حدود سه عدد در ماه به حدود ۲۷ عدد در ماه برسانیم. این یعنی شرکت دوباره به سمت استفاده از ظرفیت واقعی تولیدی خود حرکت کرده است.

یکی از نکات مهم صحبت‌های شما، فرآوری مواد اولیه و کاهش وابستگی به واردات است. این موضوع چه اثری بر خروج شرکت از زیان داشت؟

فرآوری مواد اولیه یکی از اقدامات بسیار مهم ما بود. در این مدت حدود ۵.۷ میلیون دلار صرفه‌جویی ارزی داشتیم؛ موادی که پیش‌تر باید از خارج وارد می‌شد، با مواد داخلی و فرآوری در داخل شرکت جایگزین شد. بخشی از این اقدام برای کنترل قیمت تمام‌شده بود و بخشی هم به دلیل شرایط کشور و دشوار شدن تأمین مواد اولیه وارداتی ضرورت پیدا کرد.
نتیجه این شد که قیمت تمام‌شده به شکل جدی کاهش پیدا کرد. البته ممکن است مصرف آب و گاز در شرکت افزایش یافته باشد، اما این افزایش به دلیل فرآوری مواد اولیه در داخل مجموعه است. به همین دلیل معتقدم در ارزیابی عملکرد شرکت، باید تولید مواد اولیه نیز در کنار تولید و فروش دیده شود.

تعیین‌تکلیف بدهی‌های بانکی چقدر در بهبود وضعیت شرکت اثر داشت؟

بسیار زیاد. شرکت با معوقات بانکی سنگینی روبه‌رو بود و حساب‌های بانکی آن برای مدتی طولانی مسدود بود؛ وضعیتی که در تاریخ نسوز ایران کم‌سابقه بود. وقتی حساب‌های بانکی بسته باشد، شرکت نمی‌تواند ارز بخرد، ضمانت‌نامه بدهد یا بسیاری از امور مالی و تجاری خود را به‌درستی پیش ببرد. این موضوع زیان‌هایی به شرکت وارد می‌کرد که گاهی از خود هزینه مالی وام‌ها سنگین‌تر بود.
ما تمام تلاش خود را گذاشتیم تا حساب‌ها شفاف شود و بدهی‌ها را تا حد امکان تسویه کنیم. از حدود ۴۷۰ میلیارد تومان مانده وام، بخش عمده‌ای تسویه شد و اکنون فقط حدود ۶۰ میلیارد تومان نزد بانک صادرات باقی مانده است. بدهی‌ها نزد بانک‌های اقتصاد نوین، ملت، ملی و تجارت تعیین‌تکلیف و تسویه شده‌اند. این موضوع در ماه‌های آینده هزینه‌های مالی شرکت را به‌شدت کاهش خواهد داد.

در کنار مسائل بانکی، آیا پرونده‌های حقوقی و تجاری شرکت هم تعیین‌تکلیف شد؟

بله. چند پرونده مهم نیز تعیین‌تکلیف شد. یکی از آن‌ها مربوط به ۲۰۰۰ تن منیزیت DBM بود که سال گذشته حل‌وفصل شد. موضوع دیگر مربوط به ۱۵۰۰ تن بوکسیت بود که نزدیک به دو سال در گمرک رسوب کرده بود و خوشبختانه به‌تازگی حل شد. در این پرونده توانستیم ۲۱۹ هزار یورو تخفیف از تأمین‌کننده چینی دریافت کنیم.
این اقدامات شاید در ظاهر جدا از تولید دیده شود، اما در عمل به کنترل هزینه‌ها، آزادسازی منابع و بهبود چرخه تولید کمک می‌کند.

با این مجموعه اقدامات، اکنون وضعیت شرکت را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

اگر اتفاق خاصی در روند کلی اقتصاد کشور نیفتد و شرایط تغییرات شدید و غیرقابل پیش‌بینی نداشته باشد، من پیش‌بینی خوبی از سودآوری شرکت دارم. فکر می‌کنم بتوانیم تا پایان شش‌ماهه یا حداکثر تا پایان ۹ ماهه، کل زیان‌های انباشته گذشته را پوشش دهیم و سال آینده در مجمع، سود مناسبی میان سهامداران تقسیم کنیم.